A S T A G: Storie di Crescita

Le opportunità di business sono come i bus. Ce n’è sempre una in arrivo. (Richard Branson)

Il dibattito sui fattori aziendali che determinerebbero la crescita del business è generosamente provvido di proposte eterogenee e disparate che la letteratura più recente tende a raggruppare in due cluster: (a) fattori che innescano un potenziale di crescita e (b) capabilities aziendali che convertono tale potenziale in crescita effettiva. Stilizzando il ragionamento, ai primi sono da ricondurre in buona sostanza i processi di innovazione (di processo, di prodotto e organizzative), mentre tra le capabilities più significative compaiono pratiche e capacità manageriali, patrimonio di conoscenze, attitudine al marketing, capitale organizzativo. L’esito finale dell’interazione tra i due blocchi di fattori è condizionato dalla competitività del sistema paese e dalle caratteristiche dei mercati in cui le aziende operano.
Un modello efficace e sintetico, ma con qualche limite tutt’altro che trascurabile, è quello sintetizzato nella figura qui sotto riportata – tratta da “Measuring Competitiveness”, WIFO e ZEW per Commissione Europea, 2017.

Non convince nel modello e nel dibattito in corso, la poca enfasi dedicata a quei numerosi elementi, mutevoli nel tempo e difficilmente incasellabili in una ricostruzione statica, che descrivono i complessi meccanismi di interazione dinamica e bilaterale tra l’azienda e l’ecosistema in cui essa opera; il rischio è finire così per sottovalutare dimensioni dalla forte valenza strategica che – se mal gestite – vanificano gli sforzi prodotti dall’azienda per costruire potenziale di crescita e sviluppare o acquisire capabilities.

Ne citerò in questa riflessione soltanto due. La gestione ottimale delle catene di approvvigionamento è più che mai attuale e critica oggi, in un contesto animato da spinte verso la geoconcentrazione delle filiere e il riassetto degli equilibri geoeconomici internazionali. E’ evidente che qualità, timing e lungimiranza delle scelte aziendali su questo fronte possono avere impatti rilevanti sulla struttura dei costi, sulla continuità della produzione, su qualità e customizzabilità del prodotto; produttività e competitività non possono che risentirne.

Un altro fattore potenzialmente critico per l’azienda e poco sottolineato è l’attitudine alla integrazione orizzontale e alla creazione di partnership (in forma varia) con aziende di settori diversi seppur affini o collegati. I meccanismi di open sharing (innovation, education, execution…) – tendono a potenziare le capabilities, e frequentemente innescano quei processi di innovazione di prodotto “per adiacenze” che usualmente garantisce leadership di mercato.

A valle di queste considerazioni si impone un’altra considerazione: se è vero che il sistema-paese è significativamente condizionante per la competitività effettiva, è altresì evidente che si tratta di una variabile quasi del tutto esogena, non agevolmente bypassabile per buona parte delle aziende italiane e pertanto raramente finisce per alimentare le decisioni strategiche. Ben diverso è invece ragionare sul ruolo del proprio ecosistema di riferimento, ossia su quel mix di componenti ben più local che condizionano la logistica, l’accesso al credito, la disponibilità di capitale umano e molto altro; un mix tipicamente endogeno, nel senso che evolve congiuntamente con le aziende che lo popolano e le cui caratteristiche possono a pieno titolo rientrare nei processi di costruzione della strategia di crescita aziendale

Far crescere il business, oggi più che mai, significa governare un mix di variabili e di processi e derivarne strategie dinamiche, intertemporali e complesse. E voi quali pensate che siano i fattori critici più rilevanti per la crescita?

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